Consultando a Selic no Banco Central e rodando as quatro camadas…
R$ 840 mil de receita. 14 clientes. A mesma equipe, a mesma margem, a mesma cidade. A diferença inteira está numa única pergunta — e é a pergunta que quase nenhum empresário faz antes de sentar à mesa.
Se você sumisse por 90 dias, o que aconteceria com a receita?
Nada mudou no faturamento. Mudou quem sustenta a operação. O comprador não está comprando a sua empresa — está comprando o que sobra dela depois que você sai.
É uma conta. E ela tem quase cem anos.
Em 1930, Irving Fisher estabeleceu em The Theory of Interest o princípio de que o valor de qualquer ativo é o valor presente daquilo que ele vai produzir no futuro. Oito anos depois, John Burr Williams formalizou a conta em The Theory of Investment Value — é dali que sai o Fluxo de Caixa Descontado. Em 1959, Myron Gordon resolveu o problema do que fazer com o futuro que não acaba nunca.
Não é técnica de mercado nem invenção de consultoria. É teoria econômica com noventa anos de estrada, testada em todo tipo de empresa que já existiu.
O que mudou não foi a teoria — foi o acesso. Durante décadas, quem tinha um valuation era quem podia pagar por um. Uma empresa de R$ 800 mil de faturamento não entrava na porta de uma consultoria. Ela chegava na mesa de negociação sem número, e aceitava o número do outro lado.
Quatro erros. Os quatro custam caro, e os quatro são evitáveis.
“Empresa de serviço vale uma vez o faturamento.” É a conta de padaria do mercado. Ignora margem, ignora dívida, ignora contingência, ignora se o dono é substituível. Duas empresas com o mesmo faturamento podem valer três vezes uma da outra — e frequentemente valem.
Você retira R$ 5 mil e acha que o lucro é o que sobra depois disso. Mas você faz o trabalho de um gerente que custaria R$ 15 mil no mercado. O lucro real da sua empresa é R$ 10 mil por mês menor do que os seus números mostram. O comprador vai fazer essa conta na due diligence. É melhor que você faça antes.
O empresário pega o melhor dos últimos três anos e assume que ele se repete para sempre. O comprador pega o pior. A verdade está no histórico — e histórico não se negocia. Por isso o IVE‑LUME não pergunta quanto você acha que vai crescer: ele calcula do que já aconteceu.
Se os clientes são seus e não da empresa, você não tem uma empresa — você tem uma agenda. E agenda não se vende: se aluga, enquanto você estiver lá para atender. É o erro mais caro dos quatro, e o mais invisível para quem está dentro.
Um único método é uma aposta. Quatro métodos que convergem é uma conclusão. E quando eles divergem, o IVE‑LUME não esconde — ele avisa e explica por quê.
Projeta cinco anos e traz a valor presente. A taxa parte da Selic real e sobe conforme o risco da sua operação.
O que o mercado paga pelo seu setor — ajustado para o tamanho, a liquidez e a dependência reais da sua empresa.
Checagem independente. Assume o comando quando a margem distorce o resultado ou o EBITDA não conta a história.
O que sobraria se a empresa fechasse amanhã e a carteira fosse vendida. Este é o chão. O valor nunca fica abaixo daqui.
Puxada da API do BCB no instante do cálculo (série 432, Meta Copom). Nunca fixada no código. Se o Banco Central não responder, o motor para — ele jamais inventa uma taxa.
A base setorial mais usada do mundo, recorte de mercados emergentes. Depois ajustada: empresa listada negocia bem acima de empresa fechada, e aplicar o dado cru superavalia.
Somamos de volta o que não é custo real — despesa pessoal no CNPJ, gasto que não se repete, pró-labore. E subtraímos o que custaria contratar alguém para fazer o que você faz.
Cada número do relatório vem etiquetado: declarado por você, fonte pública ou premissa da LUME. Seu contador consegue contestar linha por linha — e é para isso que serve.
Toda calculadora de valuation entrega um número e vai embora. O IVE‑LUME entrega o número e a nota de quanto dele sobrevive à due diligence de um comprador. É a mesma escala do ISC‑LUME, aplicada ao seu valor.
O número se sustenta. Contratos assinados, contabilidade em dia, carteira pulverizada, segundo nível de gestão. Você negocia de cima.
80–100 pontosSustenta com ressalvas. Um ou dois pontos vão ser atacados na mesa — e você já sabe quais são.
65–79 pontosMetade do número é discutível. Espere desconto, e prepare a resposta antes de ouvir a pergunta.
45–64 pontosO comprador vai reprecificar. Você pede X e recebe consideravelmente menos — não porque negociou mal, mas porque o número não tinha como se defender.
25–44 pontosNão há empresa para vender. Há um profissional com clientes. E profissional não se vende — se contrata.
0–24 pontosOito pontos derrubam o valor de uma empresa de serviços. O relatório aponta os seus, calcula o que cada um custa e entrega o protocolo de correção — para você corrigir antes de anunciar, não depois de perder.
Sem você, a receita cai. É o maior redutor de valor que existe em empresa de serviço.
Um cliente responde por um pedaço grande demais. O comprador enxerga refém, não cliente.
Receita de boca não é receita recorrente. É receita provável — e provável não paga múltiplo.
Se a relação está no seu nome, ela sai com você. E o comprador sabe disso.
Sem DRE e sem contabilidade em dia, o comprador não desconta: ele reprecifica do zero.
Processo trabalhista ou fiscal não é desconto no múltiplo. É subtração direta do valor.
Contrato social sem cláusula de apuração de haveres transforma qualquer saída em litígio.
Sem registro no INPI, a marca não sustenta prêmio de intangível. Não há o que comprar.
Você não decide sozinho. Quem senta na mesa com você é o seu advogado e o seu contador — e cada um lê uma coisa diferente. O relatório foi escrito para os três.
A planilha vai junto — com as fórmulas vivas. Seu contador muda uma premissa e o número muda na frente dele. Não é brinde: é a prova de que o cálculo se sustenta. Quem entrega só um PDF fechado está pedindo para você acreditar. A LUME prefere que você confira.
O diagnóstico leva de 25 a 40 minutos. Você vai precisar dos seus números — não de estimativas.
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